Google的一大革命是建立了一个自下而上的“创新工厂”，可是中国员工习惯性地希望老板发号施令……

“20%创新做得不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况，第二天，在Google中国大楼，这个工程师召集了一个全体员工大会，会议之前，他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后，这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说，“跟我一样，你们有同样的权利，20%的创新就是把他们赶走，然后你们多做点20%的创新吧。”

这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样——有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源源不断，它最近的革命性产品是“云计算”。

但当Google式“创新”遇到“中国”，似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额，还是创新的锋芒，都弱于中国对手百度(企业库 论坛)；相对于美国，Google中国缺乏颠覆性创新，这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。Google中国有哪些创新的缺憾？面对《中国企业家》的疑问，Google全球CEO埃里克·施密特反对说：“我对你的观点持不同意见。”而李开复说他为了将Google式创新落地中国，采取的是循序渐进的策略。

创新的“中国鸿沟”

《中国企业家》：Google中国的表现比起它在美国，还是缺乏颠覆性的创新，你和两位创始人有没有内部讨论过？在中国有哪些缺憾、调整的地方？

施密特：首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子，我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有“Andriod平台”，它是属于我们在移动领域的创新，在这一点以后会有更多的东西出来。

《中国企业家》：你的大部分经历是在西方跨国公司：苹果、微软，自2005年9月任Google中国总裁以来，在中国做创新，你遇到的最大冲突是什么？

李开复：本质上我认为创新本身不分国界，一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服，可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新，然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院，再有一个很好的产品部门，然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式创新是有一个非常强的价值观和理念，用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来，然后从下到上走，让每个人平等地、自由地、放权地去做他最有热情的创新，给他足够的空间和时间来做。

所以这三种创新模式，苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新，在中国可能会碰到一些挑战，比如，员工可能习惯性地希望老板发号施令。

《中国企业家》：在中国，这种自下而上的创新更难？

李开复：放权给员工，在Google中国碰到一些问题。第一，员工不见得相信，怎么可能？老板有权利不要，放权给我。第二，就算你放权给我，我如果做得不好怎么办？你说不惩罚我，我不见得相信。第三，员工会觉得还是要靠大老板指出方向。

碰到这些种种的怀疑，可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人，然后以身作则证明这是真的，我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下，刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新，过一阵也许有50%是自下而上的创新，再过一阵达到70%的自下而上的创新。

《中国企业家》：你曾经做出提醒，“管理者应当时刻保持自律，不能有‘特权阶级’的作风”，但在中国，创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。“特权阶级”对创新有什么危害？

李开复：危害很多呀。第一个就是你作为特权阶级，就表示你的地位跟别人不一样，那么别人以后要做什么事情，一定要先来问你，你支持了才敢做。

其次，更严重的问题是，如果你离这个人很近，你可以直接去问他，但往往这个人可能高高在上，下面有上百、上千、上万个员工，每个人都在猜他会怎么想，但是大家还是会猜错，因为所有的沟通渠道不是畅通的。

另外，特权本身跟授权、放权就是一个矛盾，所以你要有特权，你就不能放权。这样的话，员工就不认为自己被授权，可能使一个创新模式垮掉。

《中国企业家》：在中国，哪些公司是靠这种“特权阶级”的创新而成功的？

李开复：乔布斯就是特权阶级的创新，他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好，而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提：第一，特权者本身一定是一个非常有创意或者能发现创意的人；第二，特权者需要大家很服他，就是这个人就是比我牛嘛，我愿意跟从他；第三，他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到，就算做到了，可能还是会有一些风险，比如沟通不畅。

《中国企业家》：在中国语境下进行创新管理，如果能够让公司更有创新力，你有否自己的几个关键词？

李开复：第一点就是要理解什么叫创新？创新应该说是一个比较广义的创新，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新。

第二，要把自己创新的模式比较早地制定出来，根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。

第三，要脱离这种“官本位”的思维——要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单，任何公司——比如一个1万人的公司，不可能是1个人来创新，而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的，也应该给每个人留有自己的空间创新。

第四，有用比创新更重要。创新固然重要，你做了一个很创新的东西，但是它没用，那就没有价值。

《中国企业家》：中国企业普遍有技术创新恐惧症，在创新上，不擅长做领先者，但擅长做跟随者，而且跟随得很好，如何看待？

李开复：其实我们不必过分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我认为做创新的话，如果你把技术创新当作惟一的目标，实际上是非常危险的。

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