1997年，从西门子跳槽到SAP中国的西曼，从总部争取了3年的时间来做市场教育。结果证明，他的第一个计划——“灯塔计划”成功了，而且远远超出了最初的预想；与此同时启动的“种子计划”到今天还在持续中，而西曼主推的另一项计划——“燎原计划”也在逐步取得成效。
这个热爱“计划”的德国人不慌不忙地推出和推进着他的一系列计划，在进入SAP的第八个年头，已经由中国区总裁升任为北亚区总裁的他开始关注SAP和客户的更长期的发展。
近日，西曼首次对媒体提及了他的新计划，基于帮助客户敏锐察觉市场的“能力网络”计划。
灯塔计划
当西曼从西门子来到SAP时，除了要面对中国市场的不成熟，企业本身的架构、人员配备也还没有完成。
西曼开始酝酿“灯塔计划”。这是一个市场教育的计划。如何能用较低的代价获取尽量多的客户和市场，是这个计划的一个基本的出发点。
西曼将各个行业的领头企业作为这一计划主要攻克的对象。这些企业被叫做“灯塔”，他的构想是，一旦领头企业接受SAP的软件和服务，那么对于整个行业来说，它们就像茫茫大海中的灯塔一样，发出光芒，指引那些航行中的“船只”向它们靠拢。
西曼和他的团队选中的第一批“灯塔”显得非常讨巧，是那些驻华的跨国公司，包括柯达、宝洁等等。因为它们的总部就是SAP的客户，所以SAP并不用费太多的口舌，便可以轻松得益于其SAP全球所做的前期工作，拿到这些跨国企业在中国的公司的订单。
跨国公司的市场开掘得差不多了，西曼接着又瞄准了一些国内的优秀企业。其中包括联想、海尔、康佳、李宁、乐百氏等等。
在“灯塔计划”的第二阶段发展中，联想被作为“首发”。作为一个中国企业，与跨国IT巨头频频接触的联想似乎比其他企业更为容易接受ERP。
在联想这个单子里，SAP用了整整18个月的时间，给予了客户相当多的优惠，以至于西曼后来非常肯定地说，SAP在这个项目上并没有挣到钱。
联想后来在项目上线成功后对外宣称1年有6个亿的成本节约，库存周期也大为缩短，从以前的3个月下降到22天。
联想的案例开了个好头，随后，使用SAP系统的海尔也宣布自己每年能够节约采购成本8000万元。
很快，西曼领导的SAP中国的客户群急剧扩张，3年内，300多家企业加入到这个行列中去，到2000年，SAP中国第一次实现了盈利，占据了中国ERP30%的市场份额。
燎原计划
熟谙在中国做生意“规矩”的西曼，对“关系”这个词语有着非常深刻的认识。在“灯塔计划”展开的同时，SAP中国成立的销售部，专门负责开拓市场。
另一个重要的企业群体被西曼盯上，这就是中小企业。但这个过程并不是一蹴而就的。
起初，西曼的助手黄骁俭分析说，对于国内更多的需要中小型业务的企业而言，针对大型企业的系统并不合适。在中国做ERP，既要针对不同的行业，又要针对不同应用规模的企业。忽视中小型应用业务这一点，对SAP来说是一个重大的损失。
西曼和总部并没有意识到黄的建议的价值。一心希望发展中小企业业务的黄骁俭离开了SAP加盟到金蝶。
两年以后的2002年，西曼终于意识到，中国企业的飞速发展和大型企业分支机构的需求，这些都要求SAP针对中小企业市场做出反应。
幸运的是，在西曼的力邀下，黄骁俭回到了SAP。2002年初，SAP推出了面向中小型业务市场的管理方案。
针对中小企业市场，西曼的策略是，针对资金有限、技术资源有限、没耐心花费数月等待投资回报的中国中小型应用客户，提供给他们简单、价位适中的企业管理方案。
SAP的解决方案并不是空穴来风，一个建立在上海的全球研发中心正专注于研发面向中小型应用的解决方案。
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